ESOPO E A LINGUÁ

 

Boa tarde Amigos!! Faça bom uso de suas palavras, afim de compartilhar coisas boas e não de faze mal ao próximo... Reflitam!! Esopo era um escravo de rara inteligência que servia à casa de um conhecido chefe militar da antiga Grécia. Certo dia, em que seu patrão conversava com outro companheiro sobre os males e as virtudes do mundo, Esopo foi chamado a dar sua opinião sobre o assunto, ao que respondeu seguramente: - Tenho a mais absoluta certeza de que a maior virtude da Terra está à venda no mercado. - Como? Perguntou o amo surpreso. Tens certeza do que está falando? Como podes afirmar tal coisa? - Não só afirmo, como, se meu amo permitir, irei até lá e trarei a maior virtude da Terra. Com a devida autorização do amo, saiu Esopo e, dali a alguns minutos voltou carregando um pequeno embrulho. Ao abrir o pacote, o velho chefe encontrou vários pedaços de língua, e, enfurecido, deu ao escravo uma chance para explicar-se. - Meu amo, não vos enganei, retrucou Esopo. - A língua é, realmente, a maior das virtudes. Com ela podemos consolar, ensinar, esclarecer, aliviar e conduzir. Pela língua os ensinos dos filósofos são divulgados, os conceitos religiosos são espalhados, as obras dos poetas se tornam conhecidas de todos. Acaso podeis negar essas verdades, meu amo? - Boa, meu caro, retrucou o amigo do amo. Já que és desembaraçado, que tal trazer-me agora o pior vício do mundo. - É perfeitamente possível, senhor, e com nova autorização de meu amo, irei novamente ao mercado e de lá trarei o pior vício de toda terra. Concedida a permissão, Esopo saiu novamente e dali a minutos voltava com outro pacote semelhante ao primeiro. Ao abri-lo, os amigos encontraram novamente pedaços de língua. Desapontados, interrogaram o escravo e obtiveram dele surpreendente resposta: - Por que vos admirais de minha escolha? Do mesmo modo que a língua, bem utilizada, se converte numa sublime virtude, quando relegada a planos inferiores se transforma no pior dos vícios. Através dela tecem - se as intrigas e as violências verbais. Através dela, as verdades mais santas, por ela mesma ensinadas, podem ser corrompidas e apresentadas como anedotas vulgares e sem sentido. Através da língua, estabelecem-se as discussões infrutíferas, os desentendimentos prolongados e as confusões populares que levam ao desequilíbrio social. Acaso podeis refutar o que digo? - Indagou Esopo. Impressionados com a inteligência invulgar do serviçal, ambos os senhores calaram-se, comovidos, e o velho chefe, no mesmo instante, reconhecendo o disparate que era ter um homem tão sábio como escravo, deu-lhe a liberdade. Esopo aceitou a libertação e tornou-se, mais tarde, um contador de fábulas muito conhecido da antiguidade e cujas histórias até hoje se espalham por todo mundo.

O VELHO SABIO

Conta a lenda, que um velho sábio,
tido como mestre da paciência, era
capaz de derrotar qualquer adversário.
Certa tarde, um homem conhecido
por sua total falta de escrúpulos
apareceu com a intenção de
desafiar o mestre.
E ao velho não poupou insultos...
Chegou até a jogar algumas pedras
em direção ao sábio, cuspiu e gritou
todos os tipos de ofensas.
Durante horas, ele fez tudo para
provocá-lo, mas, o sábio
permaneceu impassível !!!
No final da tarde, sentindo-se já
exausto e humilhado, o
homem se deu por vencido
e foi embora...
Impressionados, os alunos perguntaram
ao mestre como ele pudera suportar
tanta indignidade.
Ai o mestre respondeu com uma pergunta: “Se alguém chega até você com um presente
e você não o aceita, a quem pertence o presente”
“A quem tentou entregá-lo”
 respondeu um dos discípulos.
O mesmo vale para a inveja,
a raiva e os insultos.
Quando não são aceitos, continuam
pertencendo a quem os carregava !
A sua paz interior depende, exclusivamente,
de você.
Ninguém pode lhe tirar a calma.
Só se você permitir...

Você já sabe quando nasceu Jesus?

 

DIÁRIO DA MANHÃ

JÁVIER GODINHO

Mateus é muito claro no seu Evangelho: “Tendo Jesus nascido em Belém da Judéia, em dias do rei Herodes...” (2;1). Ninguém contesta esta informação, no entanto os próprios personagens daquela que é a maior história de todos os tempos poderiam ter visões próprias e diferentes desse lugar e desse tempo.

O médium Francisco Cândido Xavier e o espírito Vinicius legaram-nos considerações admiráveis sobre esse assunto. De Chico:

• Perguntemos a Maria de Magdala onde e quando nasceu Jesus. Ela nos responderá: - Jesus nasceu em Betânia. Foi certa vez que a sua voz, tão cheia de pureza e santidade, despertou em mim a sensação de uma vida nova com a qual até então jamais sonhara.

Perguntemos a Francisco de Assis o que ele sabe do nascimento de Jesus. Ele nos responderá: - Ele nasceu no dia em que, na praça de Assis, entreguei minha bolsa, minhas roupas e até meu nome para segui-lo incondicionalmente, pois sabia que somente ele é a fonte inesgotável do amor.

Perguntemos a Paulo de Tarso quando se deu o nascimento de Jesus. Ele nos responderá: - Jesus nasceu na estrada de Damasco quando, envolvido por intensa luz que me deixou cego, pude ver a figura nobre e serena que me perguntava: - Saulo, Saulo, por que me persegues? E na cegueira passei a enxergar um mundo novo, quando eu lhe disse: - Senhor, o que queres que eu faça?

Perguntemos a João Batista quando se deu o nascimento de Jesus. Ele nos responderá; - Jesus nasceu no instante em que, chegando ao Rio Jordão, pediu-me que o batizasse. Ante a meiguice  do seu olhar e a majestade da sua figura, pude ouvir a mensagem do Alto: - Este é meu Filho Amado, no qual pus a minha complacência!  Compreendi que chegara o momento dele crescer e eu diminuir, para a glória de Deus.

Perguntemos a Lázaro onde e quando nasceu Jesus. Ele nos responderá: - Jesus nasceu em Betânia, na tarde em que visitou o meu túmulo e disse: - Lázaro, levanta! Nesse momento compreendi finalmente quem ele era: a Ressurreição e a Vida.

Perguntemos a Judas Iscariotes quando se deu o nascimento de Jesus. Ele nos responderá: - Jesus nasceu no instante em que eu assistia ao seu julgamento e à sua condenação. Compreendi que Jesus estava acima de todos os tesouros terrenos.

Perguntemos a Bezerra de Menezes o que ele sabe do nascimento de Jesus e ele nos responderá: - Jesus nasceu no dia em que eu desci as escadas da Federação Espírita Brasileira e um homem se aproximou dizendo: - Vim devolver-lhe o abraço que me deu em nome de Maria de Nazaré, porque renovei minha fé e a confiança em Deus. Foi naquele instante que percebi a sua misericórdia e o seu imenso amor pelas criaturas.

Perguntemos, finalmente, a Maria de Nazaré onde e quando nasceu Jesus. Ela nos responderá: - Jesus nasceu em Belém, sob as estrelas que eram focos de luz guiando os pastores e suas ovelhas ao berço de palha. Foi quando o segurei em meus braços pela primeira vez e senti se cumprir a promessa de um novo tempo através daquele Menino, que Deus enviara ao mundo para ensinar aos homens a lei maior do amor.

Do espírito Vinicius:

• Jesus nasceu em Belém, há cerca de 20 séculos. Mas esse nascimento, como tudo o mais que com ele se relaciona, reveste-se de perpetuidade. Os que ainda não sentiram em seu íntimo a influência do Cristo ignoram, em verdade, que ele nasceu. Só sabemos das coisas de Jesus por experiência própria. Só após ele haver nascido em nosso coração, chegaremos a entendê-lo.

Agora, pensemos um pouquinho: e para nós, quando Jesus nasceu? Pensemos mais um pouquinho: e se descobrirmos que ele não nasceu?

Então, procuremos urgentemente fazer com que ele nasça um dia desses, porque, quando isso acontecer, teremos finalmente entendido o Natal e verdadeiramente encontrado a luz.

Que Jesus nasça em nossos corações e que seja sempre Natal em nossas vidas, para que nunca nos faltem a esperança e a alegria cristã. É Jesus que vem de novo, falar ao coração do povo.

Há mais de 400 anos que a Árvore de Natal é um dos mais populares símbolos natalinos. Sua história, porém, remonta ao oitavo século d.C., quando o arcebispo e missionário católico Bonifácio (que após ser martirizado foi canonizado como São Bonifácio) criou a chamada “Árvore do Paraíso” – como os primeiros cristãos alemães a chamavam.

 

Os antigos germânicos, antes de serem cristianizados, acreditavam que o mundo e todos os astros estavam sustentados nos ramos de uma grande árvore chamada por eles de o “divino Idrasil” ou o “deus Odim”, a quem rendiam culto a cada ano, no período do solstício de inverno (em dezembro), época em que supunham que a vida na Terra era renovada. A celebração desse dia consistia em adornar uma grande árvore com tochas que representavam as estrelas, a lua e o sol. Em torno dessa árvore, eles cantavam e dançavam adorando ao deus pagão Odim e a seu filho Thor. Porém, no oitavo século, o missionário católico Bonifácio começou a cristianizar os pagãos germânicos e derrubou o grande carvalho em adoração a Odim e a Thor. Esse acontecimento se deu em 723 d.C. e é considerado o evento que marca oficialmente o início da cristianização dos povos germânicos. Com a madeira do grande carvalho, Bonifácio construiu uma capela que viria a ser a primeira sede do bispado católico na Alemanha. Hoje, no mesmo lugar, encontra-se a catedral de Fritzlar.

 

Foi Bonifácio quem ensinou aos pagãos germânicos a verdadeira origem do mundo segundo a Bíblia. Ele ensinou-lhes também a criação de Adão e Eva, a Queda do homem, e Jesus, o Filho de Deus que veio morrer para expiação dos nossos pecados. Então, após derrubar o antigo carvalho, o missionário católico resolveu plantar no mesmo lugar um pinheiro e o adornou com maçãs e velas, dando-lhe um simbolismo cristão. Assim, maçãs representavam as tentações, o pecado original, uma referência à árvore do Jardim do Éden; e as velas representavam Cristo, a luz do mundo. Dessa forma, o antigo culto a Odim no período da festa do solstício foi substituído pelo culto ao Deus cristão, o verdadeiro Criador do mundo, e o pinheiro com esses enfeites de simbolismo cristão começou a ser usado para celebrar a criação do mundo e dos primeiros seres humanos por Deus. O pinheiro adornado passou a ser chamado por eles de “Árvore do Paraíso”. Bonifácio seria martirizado em 754 d.C. na Frísia por pagãos que se opunham à evangelização naquele lugar.

 

Assim, do século 8 ao século 16, para os cristãos germânicos medievais, a data de 24 de dezembro, além de ser véspera de Natal, era também o dia da festa religiosa de Adão e Eva, que rememorava a criação do primeiro homem e da primeira mulher por Deus. E nessa festa, a peça usada para celebrar a data nas casas era justamente uma árvore de pinheiro com maçãs penduradas, para representar a “Árvore do Paraíso” no Jardim do Éden. Inclusive, com o passar dos anos, os católicos alemães que ainda tinham essa prática passaram a enfeitar ainda mais essas árvores para a festa. Passaram, por exemplo, a pendurar nelas também bolinhos delgados, simbolizando a hóstia, para lembrar a redenção do homem por meio do sacrifício de Cristo.

 

O detalhe é que, como o Natal era celebrado no dia seguinte à Festa de Adão e Eva, as casas costumavam usar, durante as comemorações das duas datas, além da “Árvore do Paraíso”, uma peça de madeira, geralmente de formato piramidal e cheia de prateleiras, para pendurar figuras de Natal decoradas com sempre-verdes e velas. Uma dessas figuras era uma estrela representando aquela que guiou os magos do Oriente a Cristo em Belém (Mt 2.1,2,9-12).

 

Então, quando chega o século 16, nasce na Alemanha, de fato, a Árvore de Natal, como uma “fusão” das duas peças: a “Árvore do Paraíso” de Bonifácio e a o móvel natalino de madeira para pendurar figuras de Natal. A tradição alemã aponta para o reformador Martinho Lutero como o grande catalisador dessa fusão. Lutero teria sido o primeiro a usar o pinheiro como peça natalina. Conta-se que, em uma noite de inverno no mês de dezembro, no século 16, Lutero teria olhado para o céu através de alguns pinheiros que cercavam a trilha no meio da neve e visto o firmamento intensamente estrelado, parecendo-lhe um colar de diamantes encimando a copa das árvores. Tomado pela beleza daquilo, ele arrancou um pequeno pinheiro e o levou para casa. Lá chegando, colocou o pequeno pinheiro num vaso com terra e, chamando a esposa e os filhos, decorou-o não apenas com pequenas velas acesas afincadas nas pontas dos ramos, mas também com papeis coloridos para enfeitá-lo ainda mais. A partir daquele momento, o pinheiro passou a ser usado como símbolo do Natal em sua casa e, posteriormente, também na de outras famílias, que gostaram da ideia, fazendo nascer, de fato, o que hoje conhecemos como Árvore de Natal.

 

Segundo a tradição alemã, Lutero queria mostrar às crianças, por meio dessa árvore enfeitada, “como deveria ser o céu na noite do nascimento de Cristo”. Os católicos convertidos ao protestantismo, e que antes usavam a “Árvore da Vida” de Bonifácio, substituíram os bolinhos, que representavam as hóstias, por biscoitos de formatos os mais variados. Com o passar dos séculos, a tradição da Árvore de Natal foi se espalhando pela Europa e os Estados Unidos por meio da imigração, chegando à América Latina, e ao Brasil, no século 19. E de lá para cá, algumas mudanças também aconteceram, com as maçãs sendo trocadas por bolas artificiais e as velas, com o surgimento da luz elétrica, por luzes artificiais.

 

Apesar da origem cristã da Árvore de Natal, muitos cristãos de hoje preferem não usá-la em suas casas, por temerem estar, de alguma forma, mesmo que indiretamente, se assemelhando aos povos pagãos do passado (como os pagãos germânicos), que usavam árvores sagradas para celebrar o solstício de dezembro. Outros cristãos, porém, não se importam em usá-las particularmente em suas casas, já que as árvores de Natal, desde sua origem no século 16, não têm e nunca tiveram o mesmo significado das árvores sagradas pagãs, pois nunca foram objetos de adoração ou sequer veneração, mas apenas um enfeite natalino com simbolismos cristãos cuja origem remonta aos primeiros cristãos alemães no século 8 e aos primeiros protestantes alemães no século 16. Seja como for, essa é uma questão de consciência, para o qual podemos aplicar o princípio de Romanos 14: Se algum irmão vê a Árvore de Natal de uma forma diferente do seu real significado, é melhor não usá-la, por questão de consciência. Além do mais, não convém usar árvores de Natal em templos, por duas razões: primeiro, em respeito à consciência dos irmãos que não a vêm como algo aceitável; e segundo, porque não se trata de uma ordenança bíblica, mas apenas de uma tradição posterior de origem cristã.

 

Agora, independente de se gostar ou não de Árvore de Natal, fato é que Natal não é Papai Noel, nem meros enfeites de Natal, como os do famoso pinheiro natalino alemão, mas é a celebração do nascimento de Cristo, o Verbo encarnado, que se fez homem para morrer em nosso lugar, para remissão de nossos pecados e nossa completa Salvação. A Ele a Glória, hoje e sempre.

Aparência Importa, Sim

Postado em 19 de junho de 2012 · por Profª. Rita Alonso - Entrevista de Emprego, - Motivação, - Recursos Humanos, Comportamento, Comunicação, Liderança, Marketing Pessoal ·  

Teste exclusivo feito por VOCÊ S/A confirma: quem se veste mal não ganha nem a chance de mostrar sua competência

Sabrina Carbone, executiva de marketing, entre as duas produções escolhidas para  o teste: detalhes como cor e tecido fazem toda a diferença na aparência
Dois segundos. O tempo que você leva para dizer bom-dia a um headhunter é exatamente o tempo de que ele precisa para formar a primeira impressão sobre você. Os dados são de uma pesquisa da Universidade Harvard e, no mundo dos negócios, podem ser traduzidos assim: sua aparência é tão importante quanto a sua formação e experiência profissional. Se o visual não agradar, pode dizer adeus àquele cargo que você tanto deseja. Porque ele jamais será seu. Numa entrevista de emprego, não tem currículo, plano de carreira e referência profissional que resistam à má impressão provocada por um terno de segunda, um decote exagerado ou uma maquiagem carregada. Num primeiro olhar, são esses pecados que grudam no subconsciente da pessoa que está lhe avaliando. E é praticamente impossível conseguir arrancá-los de lá.

Foi exatamente isso o que mostrou um teste feito com exclusividade para esta reportagem, para verificar até que ponto o visual interfere na contratação. A pedido da VOCÊ S/A, dois executivos paulistas passaram pela avaliação de quatro recrutadores (dois homens e duas mulheres): Sabrina Carbone, de 35 anos, executiva de marketing com especialização na Universidade da Califórnia-Santa Bárbara, e Emerson Walter dos Santos, de 29 anos, executivo de marketing com MBA Executivo pelo Ibmec. Os headhunters analisaram currículo, aparência, experiência, comunicação e adequação a uma vaga fictícia, criada por nossa equipe.
Nas duas primeiras ocasiões, os dois usavam roupas, sapatos e acessórios inadequados para uma entrevista de emprego. Nas outras, estavam cuidadosamente vestidos e maquiados, seguindo as orientações da consultora de imagem Ilana Berenholc (veja as fotos ao longo da matéria e uma entrevista com Ilana). O resultado deixou todo mundo de queixo caído. Com o mesmo currículo e a mesma experiência profissional, os dois arrancaram elogios de uma das duplas de headhunters e várias críticas da outra. A única diferença de uma entrevista para a outra era exatamente a aparência.

OLHEIRAS Ar de cansado
CAMISA amarela com textura e colarinho mole
GRAVATA de poliéster, dura, com nó pequeno
PRENDEDOR DE GRAVATA nunca deve ser usado
BOTÕES Todos os botões do terno fechados
TECIDO DO TERNO sintético, com padronagem chamativa
PASTA de modelo antigo em cor destoante
CALÇA muito comprida
SAPATO mocassim marrom com solado

CABELOS volumosos
MAQUIAGEM carregada e brilhante (sombra combinando com a cor do terno)
BIJUTERIAS Brincos grandes e de strass, assim como o anel e a pulseira
DECOTE exagerado
TERNO claro, em cor inapropriada para entrevistas
CALÇA justa e curta
BOLSA com grandes argolas prateadas
SANDALIA muito alta, com dedos à mostra

OLHEIRAS Ar de cansado
CAMISA amarela com textura e colarinho mole
GRAVATA de poliéster, dura, com nó pequeno
PRENDEDOR DE GRAVATA nunca deve ser usado
BOTÕES Todos os botões do terno fechados
TECIDO DO TERNO sintético, com padronagem chamativa
PASTA de modelo antigo em cor destoante
CALÇA muito comprida
SAPATO mocassim marrom com solado
CABELOS volumosos
MAQUIAGEM carregada e brilhante (sombra combinando com a cor do terno)
BIJUTERIAS Brincos grandes e de strass, assim como o anel e a pulseira
DECOTE exagerado
TERNO claro, em cor inapropriada para entrevistas
CALÇA justa e curta
BOLSA com grandes argolas prateadas
SANDALIA muito alta, com dedos à mostra

Para começo de conversa, numa das empresas Sabrina não ganhou nem cafezinho quando estava mal produzida. No quesito aparência, ela foi criticada pelo decote profundo, pelo terno justo e de cor clara, pelos acessórios brilhantes e pela maquiagem pesada. Os dois headhunters que a avaliaram nessa versão não ficaram impressionados com seu currículo, nem se deram ao trabalho de conversar com ela em inglês, procedimento rotineiro numa seleção desse porte. Ambos foram taxativos: não encaminhariam a executiva para nenhuma das empresas que atendem. “Parecia que ela ia para uma festa e não para uma entrevista de emprego”, disse um deles. Com Emerson, o desastre se repetiu. Quando foi indagado sobre o visual do profissional, um dos headhunters disparou uma metralhadora contra o executivo. “Ele estava malvestido e com ar de cansado. Dava para perceber que o terno era novo, mas inadequado para a ocasião e para o próprio profissional. Vestia mal e ficava ainda pior com a camisa de tom amarelo-claro e o prendedor de gravata! Sem falar naquela pasta horrível e no sapato com solado de borracha.” Resultado: desclassificado.

Um dia depois, Emerson e Sabrina foram entrevistados por dois outros headhunters. Ela usava terninho preto de uma conceituada grife brasileira, escarpim preto de salto médio, acessórios e maquiagem discretos, cabelo na escova. Ao vê-la entrar, um dos recrutadores disse que ficou convencido de que ela justificaria um salário de 15 000 reais, mesmo antes de entrevistá-la. Outro revelou que, apenas com o currículo em mãos, não tinha ficado muito curioso para conhecê-la. “Mas, quando a vi, pensei: ‘Ela vai ter uma boa justificativa para sua vivência profissional e deve ter boas histórias para contar’.” Emerson não deixou por menos. Vestiu terno cinza-escuro, camisa branca, gravata de seda e sapatos pretos de amarrar. Transmitiu tanta credibilidade que um dos headhunters perguntou se podia ficar com seus contatos para o caso de surgir uma vaga de verdade, em uma das empresas com que trabalha. Tanto ele como Sabrina disseram que, quando estavam clássicos e elegantes, conseguiram o dobro do tempo nas entrevistas e passaram pelo teste da conversa em inglês. “Me senti muito mais valorizada. Quando estava malvestida, a entrevista mais parecia um check-list”, diz Sabrina.

AMISA branca
GRAVATA de seda com listras diagonais e nó Windsor (clássico)
BOTÕES Último botão do terno aberto
TERNO de cor escura, de tecido adequado: lã fria com padronagem discreta
BAINHA na medida certa
SAPATO preto de amarrar

CABELOS com escova
MAQUIAGEM discreta em tons de marrom
CAMISA branca sem expor o colo
TERNO clássico e escuro,com detalhes sutis
ANEL Discreta peça de designer: toque de personalidade sem perder a classe
BOLSA média, preta e discreta
BAINHA na medida certa
ESCARPIM preto com salto médio

Ele usa terno e camisa Crawford, sapato Shoestock e gravata VR
Ela usa terno Lita Mortari, camisa Siberian,sapato Arezzo,bolsa e anel do acervo pessoal de Ilana Berenholc.

OS FEIOS QUE ME DESCULPEM…

O teste é uma mostra do que acontece diariamente nos processos seletivos realizados Brasil afora. VOCÊ S/A ouviu alguns dos principais headhunters do país sobre a questão da aparência. E o que eles revelaram não é muito diferente do que Emerson e Sabrina sentiram na pele. “A primeira impressão conta muitos pontos na seleção”, diz Renata Filippi Lindkuist, headhunter da Mariaca & Associates, consultoria de recrutamento e aconselhamento de carreira, em São Paulo. “O executivo feio, baixo, fora dos padrões básicos de beleza precisa estar impecavelmente vestido para ganhar mais tempo na entrevista e provar sua competência. “Em contrapartida, os bonitos já são recebidos com bônus. “Você não espera alguém lindo na sua sala. Mas espera alguém adequado para uma entrevista”, afirma Carlos Diz, sócio do Instituto de Liderança Executiva, no Rio de Janeiro, e ex-sócio da SpencerStuart, uma das maiores empresas de recrutamento do mundo. “Estar bem vestido nessa hora faz muita diferença, pois você mostra para o entrevistador que está preocupado com a imagem que está passando”, explica.

A preocupação dos headhunters com a aparência dos candidatos é tanta que rendeu um capítulo inteiro do livro Como Conquistar Uma Ótima Posição de Gerente ou Executivo… E Dar Um Salto Importante em Sua Vida Profissional (Editora M. Books), da consultora Sharon Voros, recém-lançado no Brasil. Num dos trechos, a autora descreve o comportamento dos headhunters norte-americanos antes de conhecer um profissional. “Alguns dos momentos mais tensos acontecem no aeroporto, onde os recrutadores costumam marcar reuniões com os candidatos”, escreve Sharon. Quando os passageiros desembarcam, todo headhunter torce para que o seu candidato seja alto, bonito e muito elegante. Exatamente como no Brasil. Alguns dos recrutadores entrevistados para esta reportagem dizem fazer até apostas sobre o candidato que seus clientes vão escolher. “Nem sempre é o melhor”, diz uma ex-headhunter paulista, com 15 anos de experiência em seleção de altos executivos. Ela conta que uma vez apresentou cinco profissionais para um cliente. A seleção estava na etapa final, o que significa que todos eles apresentavam um ótimo padrão de competência e adequação ao cargo. “Um deles tinha o melhor perfil. E nós sabíamos disso. Mas sabíamos também que ele não seria o escolhido, pois tinha uma grande cicatriz no rosto”, lembra. “Entre os cinco, havia um que, além de competente, era muito bonito. Sem dúvida, ele foi o escolhido.”

Outro experiente headhunter conta que, uma vez, ficou muito impressionado com o currículo de uma candidata. Ao entrevistá-la por telefone, sentiu a mesma energia positiva. No dia da entrevista pessoal, porém, veio a grande decepção. “Ela estava preparada para sair à noite e não para uma entrevista”, lembra. “A roupa era justa e tinha um decote muito exagerado. Apesar de excelente, não poderia apresentá-la para meu cliente.” Sim, eles prestam atenção em todos os detalhes. Todos mesmo. Antes de apresentar um ótimo candidato ao cliente, uma consultora paulista preocupou-se em avisar o representante da empresa: o profissional tinha um furo na orelha. Não usava brinco, mas tinha um furinho comprometedor. “O cliente disse que não havia problema e que o candidato era muito bom. Mas que não iria contratá-lo porque não havia a tal química entre eles. Entendi muito bem o que isso significava”, diz ela.

BONITOS E RICOS

Uma boa aparência não garante apenas uma vantagem competitiva numa seleção de emprego. Profissionais considerados bonitos e elegantes também costumam ganhar mais e conquistar as melhores posições. Estudo conduzido pelos economistas americanos Daniel Hamermesh e Jeff Biddle avaliou o impacto da aparência nos ganhos dos executivos. A pesquisa mostrou que quem estava abaixo do padrão de beleza recebia 9% a menos por hora e quem estava acima do padrão ganhava 5% a mais. O economista sênior do Federal Reserval de Saint Louis (uma das unidades do banco central norte-americano) Michael Owyang, aprofundou um pouco mais a questão. Segundo ele, as diferenças entre os salários dos mais bonitos e mais feios são resultados de uma queda na produtividade dos menos favorecidos. A explicação de Owyang é que quanto mais bonita for a pessoa, mais confiante e confortável ela se sente e, portanto, mais produtiva ela é.

Economistas parecem adorar essa questão. Nicola Persico, Andrew Postlewaite e Dan Silverman, das universidades da Pensilvânia e Michigan, nos Estados Unidos, realizaram um estudo sobre a relação entre os salários e a altura dos executivos. A partir de análises com americanos brancos, chegaram à conclusão de que cada 1,8 ponto percentual acrescentado ao salário correspondia a 1 polegada a mais na altura. Uma pesquisa do jornalista norte-americano Malcolm Gladwell, autor de Blink – The Power of Thinking Without Thinking (Ed. Hardcover), com os CEOs das 500 maiores empresas americanas listadas na revista Fortune parece comprovar a teoria. Na totalidade, os CEOs são aproximadamente 3 polegadas (cerca de 7,5 centímetros) mais altos do que a média do homem americano.

PRECONCEITO?

Você pode estar pensando que as histórias acima refletem sobretudo o preconceito que reina no meio corporativo. É verdade. Há, sim, um estereótipo a ser preenchido quando se está à caça de executivos. E isso pode ser uma tacada perigosa no jogo da contratação. “O preconceito existe, sim. É natural do ser humano. Se você acha uma pessoa interessante, há uma predisposição para encontrar pontos positivos nela”, diz o psicólogo Moacir Carlos Silva, do Instituto Sedes Sapientiae, em São Paulo, especializado em comportamento organizacional. “É muito importante que o headhunter se cerque de outros dados objetivos, para não comprar uma fraude”, afirma.

Os recrutadores concordam e procuram ressaltar que o que está em jogo não é apenas a aparência. Ela conta muito, mas está longe de ser o único fator avaliado. “Beleza abre portas, mas isso não significa que a pessoa vai tê-las sempre abertas”, afirma o consultor Carlos Diz, do Instituto de Liderança Executiva. “Para isso, você precisa provar sua competência, habilidade política e jogo de cintura no dia-a-dia. ” A questão é: fica mais fácil provar que você tem conteúdo quando tem uma aparência nota 10. “Quando nivelamos candidatos em termos de competência e perfil, é claro que há um favorecimento para os mais bonitos”, afirma Sofia Esteves do Amaral, da DM Recursos Humanos, em São Paulo. “Mas estamos falando de candidatos com o mesmo nível de currículo e experiência profissional”, esclarece. Ou seja, nem pense em torrar as economias do MBA no próximo shopping. Você pode deixar todo mundo morrendo de inveja da sua produção, mas é claro que não vai ser contratado só por causa disso. E tem mais. De nada adianta gastar uma bolada se você não souber exatamente o que é que os recrutadores consideram um visual competente. Há uma série de regrinhas para o guarda-roupa corporativo, que incluem desde a cor da camisa até o tecido do terno. O que parece lindo para você às vezes é uma heresia para os headhunters.

O PESO DA IMAGEM

“Por mais competente e elegante que fosse, eu sempre seria uma pessoa com 130 quilos”, diz o consultor de empresas familiares René Werner, de 52 anos, hoje com 75 quilos. No começo do ano passado, René fez uma cirurgia no estômago. Além de cuidar da saúde, ele constatou que um visual mais saudável iria render bons resultados no trabalho. “A aparência comprova a sua competência. O fato de corresponder à imagem esperada de um bom profissional ajuda a consolidar meus contatos com clientes”, afirma. A obesidade é um fator grave de desclassificação de candidatos. Todos os headhunters entrevistados disseram que há uma forte rejeição a obesos. Segundo eles, pessoas gordas passam a idéia de lentas, doentes e preguiçosas. E René sentiu a diferença assim que fez a cirurgia. “Um dos clientes viu uma foto em que eu ainda era gordo e disse que não me contrataria se eu tivesse aquele peso”, conta. René trabalha com empresas familiares e muitas vezes ajuda na seleção de candidatos. Sempre há uma preferência por profissionais que sejam elegantes e educados. “Competência é algo que se treina. Postura e boa educação, não”.

QUE PRIMEIRA IMPRESSÃO!

Publicitário, diretor de atendimento na McCann-Ericsson em São Paulo, MBA da FGV, inglês fluente, experiência internacional, gerenciamento de equipes. Gostou do currículo? E se o dono for um belo executivo de 30 anos, 1,86 m de altura, olhos verdes, sorriso carismático, guarda-roupa impecável e cabelo bem cortado? É claro que a história fica bem mais interessante. E o pernambucano Maximiliano de Lacerda sabe disso. “Rostinho bonito não vale nada se você não é competente. Mas uma boa aparência é, sim, uma vantagem competitiva”, afirma. Em entrevistas de emprego, por exemplo, ele está acostumado a receber um tratamento muito mais receptivo pessoalmente do que por telefone. Cara a cara, o impacto positivo da primeira impressão transmite credibilidade e facilita a conversa. “Ganho mais tempo e liberdade para passear sobre diversos temas. Assim, tenho mais chances de mostrar os meus pontos fortes”, diz. Para garantir a aparência da foto acima, o publicitário faz academia com personal trainer, corta o cabelo todo mês e investe em roupas e sapatos. Segundo ele, um visual de primeira também ajuda a negociar o salário. Afinal, a imagem representa o seu padrão de vida: se ele é alto, a remuneração não costuma ficar atrás. Existe preconceito? Às vezes. Mas ele não perde tempo com quem acha que beleza e inteligência não andam juntas. E até brinca: “Uma boa imagem não é decisiva, mas é fundamental nos negócios. E ajuda nos momentos mais inusitados. Numa reunião tensa, nada como uma tirada engraçada e um bom sorriso. Não tem quem resista”, diz ele, com uma boa gargalhada.
FIQUE BEM NA FOTO

Antes de ir para uma entrevista, preste atenção em alguns pontos:

AS VIRTUDES

Forma física

Apresentação impecável

Relação adequada entre peso e altura

Roupa conservadora, adequada ao ambiente da empresa

Roupa de qualidade

Ternos e sapatos escuros

OS PECADOS

Roupas baratas

Má postura

Uso exagerado de perfume

Unhas com esmalte lascado Brincos com pingentes

Ternos de poliéster

Camisas de manga curta

Roupas brilhantes

Pernas nuas à mostra

Sapatos sem engraxar, desgastados

Sobrancelhas que viram uma só

Fonte: Como Conquistar Uma Ótima Posição de Gerente ou Executivo… E Dar Um Salto Importante em Sua Vida Profissional, de Sharon Voros (Editora M. Books) Daniela Diniz

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Tags: Dinâmicas de Grupo, Rita Alonso

Chefias Problemáticas: Saiba Como Contornar As Dificuldades E Crescer Com Elas

Postado em 13 de maio de 2012 · por Profª. Rita Alonso Liderança ·  

Agressivo, autoritário, mau humorado, impaciente. Falando alto, com palavras inadequadas e até palavrões, provoca medo e ansiedade. Quando o colaborador convive com este tipo de pessoa, acaba perdendo a motivação e o comprometimento para realizar um bom trabalho, resultando em aumento do nível de estresse e queda da produtividade. Mas nem por isso o “chefe problema” deixa de existir.

Entregar os pontos e abandonar o barco por conta dele, no entanto, não é a solução. É preciso conhecê-lo, analisando seu perfil, de modo que seja possível encontrar caminhos para tornar a relação mais fácil. É preciso ter flexibilidade, procurando se adaptar ao seu estilo.

Nessa jornada, os “chefes difíceis” acabam, ironicamente, sendo facilitadores, a partir do momento em que nos forçam a buscar a superação dos nossos limites e, de certa forma, nos proporcionam um aprimoramento, à medida que os desafios vão sendo superados.

Diante de um chefe difícil é importante o profissional se posicionar. Temos liberdade para escolher entre aceitar ou não a situação. Caso você não se adapte, é melhor procurar novos rumos. Mas, caso contrário, decida fica, saiba tirar proveito das dificuldades e crescer com elas.

Veja alguns tipos de chefe e as dicas da especialista em desenvolvimento de pessoas Stefania Lins Giannoni sobre como lidar com eles.

Entregar os pontos e abandonar o barco não é a solução

Coercivo

É aquele que quere que as coisas sejam realizadas do seu jeito. Para ele, tudo deve transcorrer como que ele acha correto, na hora que ele quer. Na medida do possível, procure se posicionar, dando opinião e sugestão de novas formas de realizar as atividades.

Exigente demais

Esse estabelece altos padrões de desempenho para a equipe e exige que todos cheguem lá, mas de uma forma impositiva, sem respeitar o limite dos outros. Seu objetivo é que todos atinjam as metas a qualquer custo, o que pode ter um impacto negativo no grupo. Ao lidar com este tipo de chefe, procure atender os prazos e cumprir as metas. Porém, se julgar que não conseguirá atender a necessidade do chefe, posicione-se e busque uma negociação.

Agressivo

É aquele rude, grosseiro, que fala alto, utiliza uma linguagem inadequada com o colaborador e não o respeita enquanto profissional. Nesses casos, o conselho é ser assertivo, buscando oportunidades para que se possa deixar claro como você se sente com relação à forma de tratamento recebida.

Mal-humorado

Está sempre reclamando de tudo e de todos. O ideal para lidar com este tipo de chefe é não se deixar contaminar pelo humor dele.

Instável

É aquele que não tem equilíbrio emocional e sofre mudanças bruscas de comportamento. Como lidar: procure conhecer a pessoa e saber como e quando você deve se colocar. Antes de falar, tenha certeza de que o momento é o mais apropriado e aproveite os momentos de bom humor.

Reservado

Com dificuldade de relacionamento, esse tipo de chefe não interage com a equipe. Ele conduz as pessoas, mas mantém um distanciamento muito grande, sem criar laços. Nesses casos, procure se aproximar e se ofereça para ajudar, procurando maximizar o diálogo.

Centralizador

Tem que estar a par de tudo, mas não consegue delegar atividades aos seus colaboradores, por medo de perder o lugar ou por receio de que as pessoas não saibam fazer como ele faz. Dica: procurar se aproximar e ganhar sua confiança, deixando claro que seu objetivo é somar, compartilhar e trabalhar em equipe.

Omisso

É aquele que não se coloca, não se posiciona diante das situações do dia a dia e não fornece feedback para a equipe. Nesse caso, o mais indicado é, com cautela, solicitar uma opinião. Administradores.com

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Tags: - Recursos Humanos, centralizador, Liderança, omisso

A Diferença Entre Chefiar E Liderar

Postado em 13 de maio de 2012 · por Profª. Rita Alonso Liderança ·  

Fixar metas, acompanhar projetos e cobrar resultados: um líder de verdade precisa fazer ainda mais que isso

Termina mais um ciclo de Palocci no governo – o que não garante que seja o último. Como o lendário pássaro grego, fênix, sua capacidade de ressurgir das próprias cinzas é impressionante. Mitologia grega à parte, o discurso de posse proferido pela agora ministra da Casa Civil, Gleisi Hoffmann, reforça o lado gerencial do atual governo. A definição de funções, declarada pela ex-senadora dá o tom: fixar metas, acompanhar projetos e cobrar resultados – postura que muito se assemelha à própria presidente enquanto ocupante da mesma cadeira. Corre a boca pequena que Gleisi será a Dilma da Dilma, devido à similaridade no modo de gestão.

Nada tenho contra o perfil administrativo, até porque esta foi minha formação. Há, todavia, uma diferença abissal entre um bom gerente ou gestor e o líder verdadeiro, perfil que se espera de alguém dirigindo uma grande empresa ou ainda uma nação. Fayol e a teoria clássica da administração listaram no início do século passado as funções de um gerente: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, gerindo e alocando os recursos da melhor maneira possível. Já o líder deve propagar suas ideias e ideais em nível macro, motivando e inspirando funcionários, fornecedores, clientes, acionistas, ministros, senadores e deputados.

A teoria neoclássica, surgida a partir da década de cinquenta nos Estados Unidos em virtude de mercados mais competitivos e do maior grau de exigência dos consumidores, fez com que as empresas tivessem que se preocupar com conceitos como eficiência e eficácia, criando terreno fértil para a Administração por Objetivos ou APO, teorizada pelo guru Peter Drucker e amplamente utilizada até os dias atuais. A APO defende a existência de três níveis de objetivos: organizacionais, departamentais e operacionais, descritos a seguir.

Fixar metas, acompanhar projetos e cobrar resultados: um líder de verdade precisa fazer ainda mais que isso.

Organizacionais: são os macro objetivos, em geral de longo prazo e grande amplitude, influenciando a empresa como um todo. Confundem-se muitas vezes com a visão e a missão da companhia. Preferencialmente simples e de fácil compreensão, devem ser apregoados pelo líder em todas as oportunidades possíveis. Uma boa dica é traduzi-los em frases de efeito, números ou gráficos, os quais ajudarão a fixá-los e torná-los mais tangíveis para toda a organização.

Departamentais: como o próprio nome sugere, são os objetivos dos departamentos ou ministérios, os quais devem ser construídos em alinhamento com os organizacionais. Em geral de médio prazo, têm como características a fixação de metas, o acompanhamento do realizado versus previsto, a cobrança por resultados e a eventual revisão, quando necessário. Gestores e gerentes pragmáticos têm um papel importante neste processo, garantindo que o todo não seja prejudicado pela soma das partes.

Operacionais: refere-se à execução das metas departamentais, através de ações específicas e pontuais. Colaboradores dedicados e motivados serão aqueles que farão a diferença aos clientes, sejam empresas, pessoas físicas ou cidadãos necessitando de serviços públicos. É essencial nesta etapa criar e simplificar procedimentos e processos, evitando ao mesmo tempo a burocracia e o desvio de atenção e recursos, garantindo assim um serviço ou produto de qualidade.

Creio que já tenha escutado a história do excelente técnico ou vendedor que se tornou um gerente mediano. Falta de habilidade em gerenciar pessoas e paixão pela pesquisa, estão entre as prováveis causas. Algumas empresas já se ocuparam sobre o tema, criando estruturas técnicas e gerenciais distintas, evitando assim a fuga de talentos. Preocupação semelhante ocorre com as questões de formação de lideranças e processos sucessórios, de maneira que se possa garantir a continuidade dos negócios em casos de aposentadoria, desligamento ou transferências.

Moldar gestores e líderes é tarefa árdua, a qual demanda tempo e dedicação aos envolvidos. Imprevistos e acidentes de percurso podem ocorrer, nos quais há a necessidade de se antecipar ou queimar etapas, promovendo pessoas ainda não totalmente aptas para o exercício de determinado cargo ou função.

Além da curva de aprendizado da nova atividade, o profissional terá que desenvolver habilidades não técnicas, tais como negociação, planejamento, visão de longo prazo, resolução de conflitos, comunicação e gerenciamento de pessoas.

Enfim, muito se elogiou a presidente por seu perfil administrativo e gerencial em seus primeiros cem dias de governo. Importantes, porém menos essenciais a um líder que as habilidades interpessoais e de relacionamento, as quais fazem parte de seu dia a dia. Desejo boa sorte à nova ministra e que a fixação de metas, o acompanhamento das atividades e a cobrança de resultados, fiquem na Casa Civil – distanciando a presidente das decisões pertencentes a gerentes e gestores para que fique livre para efetivamente liderar o país.

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Tags: A Diferença Entre Chefiar E Liderar, gestão

Conheça A Diferença Entre Chefiar E Liderar

Postado em 13 de maio de 2012 · por Profª. Rita Alonso Liderança ·  

Saiba o que é mito e o que é verdade na busca por um emprego

Idade atrapalha? Ter filhos é um problema? E as redes sociais? Especialista responde dúvidas e dá dicas que podem ajudar bastante na busca por um emprego.

Quando o assunto é a busca por um novo emprego, muitas dúvidas surgem na cabeça dos candidatos. Aqueles que acabaram de ter filhos sofrem com a possibilidade de o empregador não querer pessoas com crianças pequenas. Outros, mais velhos, temem ser preteridos por conta da idade. Mas será que esses fatores realmente contam?

Para esclarecer estas e outras dúvidas, o InfoMoney consultou a headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Juliana Gomes. Veja, abaixo, as respostas.

Idade atrapalha?

Segundo Juliana, quando o assunto é idade, as pessoas temem ser preteridas por serem mais velhas ou serem novas demais. Neste último caso, sobretudo, se estiverem pleiteando um cargo de liderança.

Entretanto, de acordo com a headhunter, tudo depende da posição e do perfil da empresa. “Não adianta querer colocar um profissional mais jovem para liderar pessoas com perfil sênior, por exemplo, e vice-versa”.

Ter filhos é um problema?

A questão de que as empresas não querem contratar pessoas com filhos, sobretudo pequenos, é um mito, afirma a especialista.

De acordo com ela, cada vez mais, as empresas estimulam a qualidade de vida do profissional e esperam que ele saiba administrar o tempo. “A questão é de maturidade de administração”.

Quando o assunto é idade, as pessoas temem ser preteridas por serem mais velhas ou novas demais

Morar longe pode?

A distância e especialmente o tempo de deslocamento entre casa e trabalho são fatores nos quais as empresas prestam atenção, ganhando ainda mais importância nas grandes cidades, como São Paulo.

Por outro lado, Juliana explica que o tempo de deslocamento não é um fator de eliminação, mas pode ser “um voto de minerva” em alguns casos.

Não ter perfil em redes sociais é um crime?

As redes sociais entraram definitivamente na vida das pessoas e isso inclui o mercado de trabalho. Atualmente, diz a especialista, os recrutadores investigam como as pessoas se relacionam na rede, observando tanto o relacionamento com amigos como com o networking.

“As pessoas têm que estar na rede, ligadas no que está acontecendo”.

Ser mandado embora é sinal vermelho?

Ter sido mandado embora do trabalho não é motivo para preocupação. O problema, diz Juliana, é quando a dispensa se torna recorrente.

“É perfeitamente natural sair quando os valores da empresa não combinam mais com os da pessoa. O problema é quando isso acontece repetidas vezes”.

Muitos empregos em pouco tempo é ruim?

Neste caso, explica a especialista, a imagem do candidato pode ser prejudicada. O ideal é que a pessoa termine os projetos começados e fique ao menos de um a dois anos em cada companhia.

O contrário, acrescenta, ficar muito tempo em uma empresa também é ruim, especialmente se a pessoa não obteve qualquer evolução no período.

Processo de trabalho e licença saúde impedem novo emprego?

Ter no “currículo” um processo de trabalho ou uma licença saúde não impactam na busca por um novo emprego, esclarece Juliana. Contudo, no primeiro caso, diz, muitos processos podem chamar a atenção.

Já no segundo, independentemente do que tenha acontecido, explica, o que importa é postura do profissional, o comprometimento com o trabalho e os resultados obtidos. InfoMoney

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Tags: chefiar, diferença, InfoMoney, Liderar

Lideres “Delargadores”: Delegar Tarefas Nao E Simplesmente Passar A Bola

Postado em 13 de maio de 2012 · por Profª. Rita Alonso Liderança ·  

A grande maioria dos líderes reconhece que a centralização de tarefas baseada no equívoco de que podem ser onipresentes – como Deus – provoca sua ineficácia no papel que exercem ao comprometer a performance de suas equipes e de si mesmos.

É fácil defender a atitude de quem distribui adequadamente os afazeres entre seus subordinados, mas, ao mesmo tempo, também constatar como as pessoas têm dificuldades para conduzir este processo. Os resultados provam isto.

Creio que o principal problema reside na própria compreensão conceitual. Muitos dos gestores acreditam que delegar tarefas é apenas uma forma de deixarem de lado aquilo que não é importante, isto é, conseguir se livrar de uma série de coisas que qualquer pessoa pode fazer.

Esta apreciação incorreta os leva a despejar atribuições nas mãos de quem ainda não está preparado para assumi-las e mais à frente, é claro, se deparam com uma performance aquém do liderado e a frustração de ambos. Contudo, tal atitude não pode ser intitulada como resultado da delegação e sim da “delargação”.

“Delargar” (que me perdoem os gramáticos) é exatamente isso! Repassar a responsabilidade pela execução de uma tarefa para alguém que não possui experiência ou conhecimento suficiente para tal e aguardar uma boa entrega logo adiante. Afinal de contas, “delargadores” creem que delegar é simplesmente redistribuir responsabilidades, pouco importando tudo mais que precisa ser feito.

Portanto, para delegar corretamente é necessário que o líder compreenda que ele precisa reservar tempo ao liderado. Acompanhá-lo enquanto ele aprende as novas funções e ainda não está seguro para caminhar sozinho. Demonstrar-se disponível para que as pessoas tenham a liberdade de fazer as perguntas que evitarão erros tolos mais a diante.

Este processo precisa ser percebido como uma estratégia não apenas para que você consiga mais tempo em sua agenda e sim um meio para promover o amadurecimento de sua equipe de trabalho, principalmente quando combinado com empowerment.

Mas, o que o empoderamento significa exatamente? Praticar empowerment é enriquecer o cargo de alguém com responsabilidades que proporcionem o seu desenvolvimento. Destacar novas atribuições que ampliem o horizonte de percepção deste profissional e viabilizem oportunidades futuras para o mesmo na companhia sem que, a curto prazo, ele necessariamente tenha de mudar de cargo.

Contudo, tenha sempre em mente que você delega a execução da tarefa e a corresponsabilidade ao liderado, mas o encargo maior pelo resultado da tarefa ainda continuará em suas mãos. Como a um técnico de futebol que possui autonomia para escolher quem irá escalar na equipe titular, o jogador que baterá o pênalti decisivo e qual esquema tático será utilizado, são os bons resultados que o sustentarão no cargo.

Muitas pessoas que se frustram ao delegar tarefas e voltam a atuar como centralizadores por acreditarem que seus liderados são incapazes de assumir novas funções não sabem conduzir este processo corretamente. São apenas “delargadores”.

Wellington Moreira – Palestrante e consultor empresarial wellington@caputconsultoria.com.br

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Tags: Delargadores, líderes, Passar A Bola

Como A Liderança Deve Lidar Com Os Diferentes Tipos De Liderado?

Postado em 13 de maio de 2012 · por Profª. Rita Alonso Liderança ·  

Diálogo deve basear a relação, cabendo ao líder tentar estimular o melhor de cada um.

Motivar, chamar a atenção, garantir resultados. Estes são só alguns dos atributos da liderança que também tem como um dos principais desafios lidar com os diferentes tipos de profissionais.

De acordo com a headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Emmanuele Spaine, independentemente do tipo do profissional, o diálogo deve basear a relação entre líder e liderados.

O diretor executivo da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Marshal Raffa, concorda e lembra que todos os perfis têm lados positivos e negativos, cabendo ao líder tentar estimular o melhor de cada um.

Perfis

Do puxa-saco ao proativo, os especialistas consultados pelo portal InfoMoney dão dicas sobre como a liderança pode trabalhar com os perfis mais comuns.

Puxa-saco: clássico nas empresas, o puxa-saco concorda com tudo que é proposto pelo líder e tenta o tempo todo se promover. Dessa forma, dizem os especialistas, ele acaba sendo desvalorizado por colegas e pela liderança.

Ao líder, cabe mostrar que esse comportamento não é o ideal, deixando claro que a pessoa não irá obter benefícios com ele. É ainda necessário salientar que o profissional precisa trazer novas ideias.

Injustiçado: na maior parte das vezes, trata-se de um profissional que está há mais tempo na empresa e que acredita que merecia uma promoção ou um aumento salarial. Como isso não ocorre, ele tende a se sentir desvalorizado.

Com profissionais nesta situação, o líder deve conversar e apresentar perspectivas de crescimento, não deixando de apontar quais os caminhos que a pessoa deve percorrer para chegar lá. Em outras palavras, o que é esperado do profissional.

Apático: segundo os especialistas, o profissional apático merece atenção redobrada da liderança. Isso porque, muitas vezes, a apatia pode ser confundida com insegurança ou mesmo se tratar de um caso de introversão.

Diálogo deve basear a relação, cabendo ao líder tentar estimular o melhor de cada um.  Para tirar a dúvida, o líder deve observar cuidadosamente se a pessoa traz ou não resultados para a empresa. Em caso positivo, ele deve mudar a forma de agir com o profissional, tentando trazê-lo para mais perto. Se for avaliado realmente como apático, a saída é investir por um tempo na motivação do profissional.

Dependente: o profissional dependente sempre aguarda as resoluções dos parceiros, pares ou da liderança, o que demonstra uma grande dose de insegurança.

Primeiramente, o líder deve tentar investigar os motivos que deixam o profissional inseguro e tentar desenvolver nele as características de liderança. Isso porque, dizem, tais profissionais devem aprender a deixar de ser coadjuvantes para assumir as características de liderança em uma eventual necessidade.

Competente demais para a função: para os especialistas, essa é uma característica da geração Y. Entretanto, profissionais mais experientes que, por algum motivo, tiveram de assumir cargos com menor responsabilidade do que o que exerciam anteriormente também são acometidos por este sentimento.

Assim, para que este profissional não se desmotive e deixe de entregar resultados, o líder deve apresentar a ele um plano de carreira.

Quer o lugar do chefe: ao contrário do que se possa imaginar, profissionais que demonstram querer o lugar do chefe não são mal vistos pelas empresas, desde que, é claro, essa disputa não seja de forma desleal.

Se for de maneira saudável, dizem, é excelente para o líder, pois alavanca a carreira dele, servindo como um propulsor para o chefe, que pode ocupar posições mais altas.

Dessa forma, o líder deve valorizar este profissional, dando sempre feedbacks e trabalhando os pontos negativos.

Proativo: valorizado nas empresas, o proativo é aquele que sempre está a frente dos outros e dá ótimos resultados.

Ao líder, cabe tentar mantê-lo motivado e valorizado, não esquecendo, contudo, de colocar os limites necessários para que a pessoa não exagere e não acabe ultrapassando-os.

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Tags: Especialistas, líder, Liderança

Qual É A Pior Característica De Um Chefe?

Postado em 21 de abril de 2012 · por Profª. Rita Alonso Liderança ·  

Segundo um novo estudo que analisou as características boas e ruins dos patrões, a pior qualidade em um chefe é a arrogância. Bons chefes, por outro lado, são considerados confiáveis.

O estudo de personalidade e desenvolvimento de liderança da empresa de avaliações e consultoria Hogan Assessment Systems foi baseado em pesquisas com 1.000 empregados.

Os piores líderes foram mais frequentemente descritos como arrogantes. Outras qualidades que levam a antipatia de um trabalhador pelo seu supervisor é ser manipulador, emocionalmente instável, pouco gerenciador, passivo-agressivo e desconfiado dos outros.

Grandes chefes, ao contrário, foram mais frequentemente descritos como confiáveis, responsáveis, inspiradores, sensíveis, e com capacidade de se manterem calmos sob pressão.

Um dado do estudo foi revelador: o trabalhador médio estaria disposto a voltar a trabalhar com menos da metade de seus antigos patrões, o que significa que não existem muitos bons líderes por aí.

Pesquisas anteriores a essa já mostravam que mais da metade dos líderes falha em sua função. Por isso, Natalie Tracy, diretora de marketing da Hogan Assessment Systems, disse que é importante compreender o que faz os funcionários gostarem dos ou desprezarem seus gerentes.

“Má liderança causa engajamento reduzido e até mesmo problemas de saúde entre os funcionários”, disse ela. “Com uma melhor compreensão do que separa os bons líderes dos ruins, as organizações e empresas podem avaliar e decidir quem fica no comando”.

Independentemente de quem está no comando, no entanto, o estudo descobriu que os funcionários acham importante gostar de seu chefe, e consideram igualmente essencial que o chefe goste deles. Ou seja, pode estar na hora de mudar a imagem de “vilão” dos chefes, para uma mais amigável.

Natasha Romanzoti

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Tags: arrogância, Característica De Um Chefe, confiável, patrões, qualide

Homem ou Mulher: Quem É O Melhor Chefe?

Postado em 21 de abril de 2012 · por Profª. Rita Alonso Liderança ·  

Debatam o quanto quiserem, mas a ciência já tem sua resposta: as mulheres são melhores chefes. Essa é a conclusão de um novo levantamento, que constatou que as mulheres conduzem cargos de gestão de uma forma mais democrática, permitindo que os funcionários participem na tomada de decisões e estabeleçam canais de comunicação interpessoais.

“Em linha com as diferenças de gênero conhecidas na liderança individual, descobrimos que nos locais de trabalho com mais gestores mulheres, mais feedback individualizado é realizado”, disse o autor do estudo, Eduardo Melero, professor da Universidade Carlos III de Madrid.

A pesquisa foi baseada em dados da Pesquisa de Ambientes e Relações de Trabalho, um levantamento dos locais de trabalho do Reino Unido. Melero analisou os dados com foco no número de mulheres em cargos gerenciais em empresas e as táticas de liderança empregadas por essas empresas.

A pesquisa também traz evidência, embora mais fraca, de que nesses ambientes de trabalho as decisões são tomadas de forma mais democrática e mais canais interpessoais de comunicação são estabelecidos.

Esses canais interpessoais de comunicação facilitam a comunicação mais estreita entre os administradores e empregados em empresas com mulheres em cargos gerenciais.

Isso tem um duplo benefício para essas organizações. Primeiro, as empresas são capazes de tomar decisões mais bem informadas, já que as opiniões dos empregados serão utilizadas no processo de tomada de decisão. Além disso, os funcionários também terão a sensação de contribuir e ter suas opiniões ouvidas no trabalho.

“As gerentes parecem estar mais inclinadas a usar esses tipos de práticas, individualmente, bem como promovê-las entre o resto da equipe”, disse Melero. “E como tal, uma equipe de gestão com mais mulheres poderia ser mais eficaz (mantendo todos os outros fatores constantes) na implementação dessas práticas”.                      Natasha Romanzoti

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Tags: chefe mulher, gestão, Liderança, melhor chefe

Talento: O Que É E Como Se Tornar Um?

Postado em 22 de outubro de 2011 · por Profª. Rita Alonso Liderança ·  

Hoje, as empresas esperam que os profissionais assumam riscos, sejam arrojados, criativos e busquem sempre estar atualizados

Talento se mede em termos de capacidade

Pequenas empresas redobram ações para manter talentos

Modelos de recrutamento e seleção são responsáveis por apagão de talentos

Não raro é comum as pessoas utilizarem a palavra talento para se referir a profissionais disputados pelo mercado de trabalho. Em jornais, revistas e na internet, são várias as matérias falando da falta de talento ou da retenção de talentos nas empresas, porém, quem elas consideram talento?

Na opinião da gerente de planejamento de carreiras da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Melina Graf, engana-se quem relaciona talento somente a jovens recém-saídos de universidades de ponta. Para ela, um profissional de talento reúne outras características. “Talento é uma habilidade. A pessoa que vai além do comprometimento e possui desempenho acima do normal”, diz.

Competências

Ainda segundo Melina, a concepção de talento das empresas varia conforme as diferentes gerações ocupam postos no mercado de trabalho. No passado, explica, era considerado um talento o profissional que atendia bem às competências mais básicas.

Hoje, as empresas esperam que os profissionais assumam riscos, sejam arrojados, criativos e busquem sempre estar atualizados. “Antes, bastava a graduação para ser considerado um talento, e, em algumas áreas, nem isso. Hoje, a pessoa precisa sempre buscar atualização”.

Como se tornar um?

Para quem tem dúvidas se pode ou não ser considerado um talento, Melina aconselha que a pessoa procure conhecer a si própria e invista em sua formação, fazendo, por exemplo, cursos de idiomas, extensão, pós-graduação, entre outros.

Além disso, é importante se tornar visível para o mercado, e, em alguns casos, vale procurar ajuda especializada, como a de um coach. “O profissional deve participar de feiras, palestras, utilizar de maneira apropriada as redes sociais (…) Contudo, é essencial